منشأة تفوتر 40 مليون درهم بهامش أربعة في المئة لم تخسر النقاط للطبّ، بل خسرتها للعمليات.

المنشأة التي تفوتر 40 مليون درهم في السنة وتحتفظ بأربعة في المئة منها لديها مشكلة أرباح تشغيلية لا علاقة لها بأطبّائها. فالعمل السريري سليم، والمرضى يصلون، والإيراد الأعلى حقيقي. ومع ذلك، مقابل مقياس قطاعي بين 12% و18%، تترك تلك العملية ما بين 3 و5 ملايين درهم على الطاولة كل عام، وتفعل ذلك بهدوء منذ مدة كافية لأن يبدو الرقم المنخفض طبيعياً الآن.

ويميل المُلّاك إلى مدّ اليد إلى التفسيرين السهلين أولاً. الحجم منخفض، أو الأسعار رخوة. وكلاهما خاطئ عادةً. فحجم 40 مليون درهم ليس القيد، وزيادة سعر عريضة في سوق يقودها الدافعون تُستردّ عند مكتب المطالبات أسرع من نزولها. فالنقاط لم تتبخّر. بل تسرّبت، في أماكن محدّدة، عبر خطوط محدّدة تستطيع تسميتها متى نظرت إلى العملية بالطريقة الصحيحة.

ابدأ من موقع أن الإيراد يُسجَّل في الأعلى وأن الهامش يُبنى ويُخسر تحته. فالمنشأة عند أربعة في المئة لا تشغّل نموذجاً سريرياً سيّئاً. بل تشغّل نموذجاً سريرياً جيداً على بنية تشغيلية لم تُهندَس يوماً للهامش. فالتكلفة خشنة، فلا يعرف أحد المساهمة الحقيقية لإجراء بعينه ويصير التسعير تخميناً. والمشتريات مجزّأة عبر مورّدين بلا نفوذ مطبَّق على الإنفاق.

وجدول الأتعاب وُضع قبل سنوات ولم يُعد بناؤه قط مقابل التكلفة الفعلية وسلوك الدافعين. والتوظيف يتبع العادة لا الطلب. ولا شيء من ذلك يظهر في تدقيق جودة أو استطلاع مرضى، ولا شيء منه مرئي لطبيب يؤدّي عملاً جيداً. وكل ذلك يظهر في النقاط الثماني إلى الأربع عشرة القابعة بين منشأتك ومقياسها.

يبدأ الاسترداد بقائمة دخل لكل خطّ خدمة، لأن التسريب لا ينتشر بالتساوي أبداً. بل يتركّز. فخطّان أو ثلاثة تحمل عادةً خسارة تمتصّها الخطوط الكاسبة بهدوء، ولا فكرة لدى المجموعة أيّها أيّ. وحين يصير لكل خطّ إيراد مباشر وتكلفة مباشرة ونفقات عامة مخصَّصة وهامش مساهمة خاص به، تتوقّف الخطوط المتعثّرة عن الاختباء داخل الرقم الموحّد.

فخطّ جراحة يومية بدا رابحاً على مستوى المنشأة يتبيّن أنه يخسر مالاً بمجرّد تحميله تكلفة الزرعات ووقت غرفة العمليات بصدق. وليست تلك أخباراً سيّئة. بل أول بند تستطيع التصرّف بشأنه فعلاً، وكان غير مرئي بالأمس. والتمرين نفسه يجد أيضاً الخطوط الكاسبة التي كنت تستثمر فيها أقلّ من اللازم، تلك التي ستعيد أكثر لو أعطيتها طاقة أكبر.

رافعتان تحرّكان الرقم أسرع متى صارت قائمة الدخل صادقة. فإعادة تصميم التسعير تبني جدولك حول التكلفة الحقيقية واقتصاديات الدافع الحقيقية بدل قائمة موروثة، وهو يثبت لأنه قابل للدفاع سطراً سطراً عند مكتب المطالبات بدل أن يكون زيادة شاملة تدعو إلى الرفض.

والمشتريات توحّد إنفاقاً كان مبعثراً عبر مورّدين كُثر، وتحوّل الحجم إلى نفوذ، وتُخرج تكلفة من المستهلكات والزرعات دون المساس بالمعايير السريرية. ولا واحدة منهما قصّ لمرة واحدة ينعكس بمجرّد انتقال الانتباه إلى غيره. بل تصير كلتاهما تخصّصاً يواصل العمل بعد مغادرتنا.

وعلى قاعدة 40 مليون درهم، فإن التحرّك ولو جزئياً نحو المقياس عدة ملايين درهم سنوياً من أرباح تشغيلية مستردّة، وهي مستردّة من بنية التكلفة والسعر لا من عصر الأرضية السريرية أو مطاردة مرضى أكثر عبر الباب. والرافعتان تعزّزان إحداهما الأخرى. فقاعدة تكلفة نظيفة تجعل التسعير الجديد قابلاً للدفاع عند مكتب المطالبات، والتسعير الذي يصمد أمام تدقيق الدافع يحمي وفورات المشتريات من أن تُستنزف بالمنافسة في السنة التالية.

أكبر جيب منفرد من الهامش المتسرّب في منشأة جراحية يقع عادةً في الغرفة التي لا يملكها أحد في المالية. فاستغلال غرف العمليات يُودَع لدى المجدول أو مديرة التمريض، مع أن غرفة العمليات أكثف أصول المنشأة رأس مال، ويعمل فيها أغلى أفرادها. والمنشأة التي تشغّل غرفها عند 55% والأخرى التي تشغّلها عند 75% قد تسجّلان الإيراد نفسه وتحقّقان أرباحاً تشغيلية مختلفة جداً، لأن الثانية توزّع التكلفة الثابتة نفسها على عمل قابل للفوترة أكثر بكثير.

والخسارة تصل من طرفي اليوم. فالبدايات المتأخّرة والفجوات غير المملوءة هي النصف المرئي؛ والحالات التي تتجاوز وقتها تدفع الموظفين إلى العمل الإضافي وتولّد الإلغاءات التي تصير وقت غد العاطل. وليس أيٌّ منهما إخفاقاً سريرياً. وكلاهما يعود إلى كيفية تخطيط اليوم. فقِس الساعات المستغلّة الحقيقية مقابل الساعات المموّلة فتُقرأ الفجوة خطّاً مباشراً إلى هامش قابل للاسترداد.

العمالة أكبر بند في قائمة الدخل وأقلّها بناءً متعمّداً. فمعظم المنشآت تجدول من قالب لم يتغيّر تقريباً منذ سنوات، يُعدَّل عند الأطراف حين يستقيل أحد، ولم يُعد بناؤه قط حول منحنى الطلب. والنتيجة مبنى مثقل بالموظفين في ظهيرة ثلاثاء هادئة ومنقوص في اندفاعة اثنين، يدفع مقابل المتوسّط ويعيش مع أسوأ الحالتين. وكلفة العطالة وإنفاق الوكالات والعمل الإضافي الذي يسدّ الذروات يقعان معاً على القائمة نفسها.

والطلب يتحرّك بالساعة واليوم والموسم وخطّ الخدمة بأنماط مستقرّة بما يكفي للتخطيط عليها، فتشكيل الجدول على منحنى الوصول يُخرج كلفة ويحسّن التغطية في آن. وليس ذلك تقليص عدد. والقيود صارمة: فحدود النسب ومزيج المهارات لدى هيئة الصحة بدبي ودائرة الصحة أبوظبي يجب أن تصمد في كل ساعة، لا على متوسّط يومي مريح، والطبيب غير المعتمد لا يستطيع الفوترة مهما أُحسن تخطيط المناوبة.